Anmerkungen zum Thema Team

Um dem inflationären Gebrauch des Wortes “Team” gleich zu Beginn entgegenzutreten, sei hier “Team” wie folgt definiert: Ein Team ist die Kooperationsgemeinschaft von Menschen, die sich über die besondere Art des Zieles konstituiert. Dieses Ziel ist derart, dass es ohne diese besondere Art der Kooperation - eben die teammäßige Kooperation - nicht zu erreichen ist. (Wir sind uns bewusst, dass diese Definition so lange ein tautologisches Element enthält, solange nicht weiter erläutert ist, was die Besonderheit des Zieles und was die Besonderheit der Zusammenarbeit ausmacht.) Als behelfsmäßige Definition mag sie jedoch an dieser Stelle genügen, ist damit doch klar gestellt, dass wir “Team” nicht als Ehrentitel vergeben, “Team” nicht als einen Wert handeln wollen, sondern als eine besondere Form der Arbeitsorganisation verstanden haben möchten. Nicht für jede Arbeit ist die Organisationsform Team erforderlich! Fritz B. Simon bestimmt solche Arbeiten schlicht als Managen von Komplexität. Die Aufgabe des Managers erweist sich als etwas Aporetisches – der Manager soll nämlich komplexe Systeme steuern, er soll sein eigenes komplexes System in einer komplexen Umwelt steuern. Darin ähnelt er stark dem Coach einer Fußballmannschaft: Er hat die Aufgabe, angesichts sich immer wieder verändernder Verhältnisse, nämlich der Strategien der gegnerischen Mannschaft, seine elf Leute, also elf autonome Systeme, in Stand zu setzen, den Sieg davonzutragen. Da er seine elf autonomen Männer, anders als der Regisseur eines Theaterstückes oder Filmes, nicht von vornherein zu jedem Zeitpunkt dirigieren kann, ist es seine Aufgabe, erst einmal eine Mannschaft zusammenzustellen, die durch optimale Kooperation und Kommunikation untereinander so schnell miteinander reagiert, dass sie den Ball öfter ins gegnerische Tor kicken kann als dies der gegnerischen Mannschaft möglich ist. Diejenige Mannschaft wird erfolgreich sein, deren Spieler sich aufeinander verlassen können. Sie können das umso besser, in je höherem Maße sie die Verhaltensweisen ihrer Teammitglieder vorherzusagen in der Lage sind und in je höherem Maße sie unmittelbar, kurz und erfolgreich miteinander kommunizieren können. Neben einer gewissen Rollenvorgabe durch das Management müssen die Mitspieler selbst eine hohe Rollenflexibilität an den Tag legen. Ein Verteidiger, der vor dem Tor angespielt wird, kann sich nicht auf seine Verteidigerfunktion beschränken, er muss die Rollenflexibilität haben, den Ball erfolgreich ins Tor zu lenken. Die gemeinsame Geschichte eines Teams befördert die Vorhersagbarkeit der einzelnen Verhaltensweisen und trägt so dazu bei, Komplexität zu bewältigen. Der zweite Baustein für den Erfolg ist, wie bereits aufgezeigt, die hohe kommunikative Kompetenz der einzelnen Mitspieler und ihres Coachs. Mit Aktenvermerken und Memos - so Fritz B. Simon - sei noch kein Spitzenspieler auf den Weg zum gegnerischen Tor geschickt worden.

Teams benötigen teamfähige Leute und bringen ebensolche hervor. Die Fragen in der Initialphase aber lauten: Wie werde ich teamfähig, und was ist Teamfähigkeit überhaupt? Hier ist der Manager, die Führungskraft gefordert, denn der Spruch “Wem der Herr ein Amt (in einem Team) gibt, dem gibt er auch den Verstand dazu.” ist eben nur ein Spruch. Soll die Motivation zum Team nicht in Teamfrust umschlagen, so hat Teamentwicklung nicht nur “by exception”, sondern kontinuierlich stattzufinden. Wichtig sind folgende Themen:

1. Die Personen. Ob sich Menschen einem gemeinsamen Zweck verschreiben können, hängt davon ab, ob sich ihre persönlichen Ziele, besonders aber ihre Werte, innerhalb einer gewissen Bandbreite bewegen. So dürfte es schwer fallen, einen konsequenten Naturschützer in ein Team zu integrieren, das sich mit der besseren Vermarktung von Pestiziden befasst.
2. Die Kommunikation. Die selbstkritische Auseinandersetzung mit dem eigenen Reden und Tun zum Zweck der gemeinsamen Zielerreichung befördert die Akzeptanz von anderen Auffassungen, auch wenn diese nur in Details in Erscheinung treten. Sie fördert die Bereitschaft, sich selbst in seiner Ausdrucksfähigkeit zu kontrollieren und zu verbessern zum Ziele der gemeinsamen Einsicht und somit des Lernens.
3. Die Kooperation. Sie will gelernt sein. Das weiß man spätestens dann, wenn man als Urlaubsvertretung den Schreibtisch eines Kollegen verwalten muss. Über die einfache Organisation der Arbeit hat Kooperation etwas mit dem Begreifen der gemeinsamen Aufgaben in ihrer Vielschichtigkeit zu tun. Das Wesen von Commitments und die Konsequenzen aus dem Nicht-Einhalten solcher Commitments müssen allen Beteiligten klar sein.
4. Das Umfeld. Last but not least hat auch das Umfeld des Teams Auswirkungen auf das Arbeiten im Team. Große Demotivation geht davon aus, dass Teams sich in einer teamfeindlichen, nämlich hierarchisch strukturierten Umwelt bewähren müssen. Die Organisationsform des Teams ist nämlich per se hierarchiefrei. Selbstverantwortliches Arbeiten kennt nur eine Autorität, das Wissen. Exponierte Personen verdanken ihre Stellung lediglich ihrer Funktion, in der sie Kontakte nach außen, von außen nach innen wahrnehmen und gestalten und indem sie innerhalb des Teams koordinierende Aufgaben erfüllen. Ist dieses Draußen nun hierarchisch geordnet, so werden Vertreter dieser Ordnung Teams entweder als Fremdkörper abstoßen oder sie werden versuchen, ihr Ordnungsprinzip auch innerhalb von Teams geltend zu machen. Das gleichzeitige Gelten gegensätzlicher Ordnungsprinzipien führt zu Irritationen und bei unterlassener Klärung zu Frust und Demotivation.

Das ist ein Auszug aus unserer Broschüre „Teammotivation“. Diese und die Broschüre „Motivation“ können Sie bei uns zum Preis von € 15 /Stück beziehen.